apartiei in Ziarul de Iasi, 23 august 2010 

Recent un prieten mi-a sugerat sa scriu despre modul in care va evolua relatia management – proprietari dupa trecerea actualei crize globale. Se referea mai exact la dezbaterile din presa globala legate de o posibila cauza a crizei  actuale: cresterea puterii nemasurate a top-managementului si a primelor si bonusurilor acestora dupa un sistem care i-a tentat sa urmareasca doar profitul propriu pe termen scurt. Acest lucru, considera unii analisti, a dus in final la criza actuala care a trebuit sa regleze ani intregi de tranzactii si afaceri speculative.

Nu este de mirare ca aceasta criza a aparut in Statele Unite si va voi explica acest lucru apeland la teoria guvernantei corporatiste (Corporate governance) care prevede cel putin trei modele de conducere corporatista:
- Modelul anglo-american, unde managerul este raspunzator in special in fata shareholderilor si a consiliului de administratie care il numeste in functia de manger.
- Modelul Continental- European in care managerii sunt responsabili fata de o categorie mai mare de stakeholder pe langa actionari: sindicate, banci, stat, etc.
- Modelul Japonez in care manageri sunt responsabili pe langa actionari si fata de keiretsu (o retea foarte stransa de furnizori si cumparartori parteneri de afaceri ai organizatiei proprii).

Fiind responsabili doar fata de crestrea actiunilor corporatiei, managerii anglo-american au apelat de multe ori la actiuni la limita legalitatii sau la solutii inovative insa riscante pentru companie pe termen lung. Cum actiunile cresteau continuu, proprietarii (actionarii) nu aveau nici o problema sa imparta veniturile mari obtinute la bursa cu manageri care le-au adus aceste rezultate. Odata cu aparitia crizei insa si cu devalorizarea pe bursa a actiunilor, proprietarii s-au vazut cu valoarea in continua scadere, in timp ce sumele cerute de management au ramas cam aceleasi. Din acest moment a aparut o adevarata dezbatere despre nivelul corect de salarizare a top managerilor.
De fapt a inceput o dezbatere avand la baza teoria guvernantei corporatiste despre cat trebuie sa castige managerii. Daca se va continua asa, se pot obtine niste rezultate pentru ca  exista deja modele de Corporate Governance mai stabile pe teremen lung decat cel anglo-american (vezi modelul continental-european sau cel japonez). Nu cred insa ca aceasta directie va duce la raspunsuri sustenabile pe termen lung.

Personal cred ca solutia pe termen lung pentru a nu mai ajunge intr-o criza asemantoare sta mai degraba in teoria plusvalorii decat in Corporate Governance. Cred ca trebuie redefinit ce insemna plusvaloare adusa de catre o companie si cum se imparte ea intre grupurile interesate (stakeholderi). Tratarea plusvalorii preponderent prin prisma valorii adusa actionarilor (stakeholderilor) prin valoarea actiunilor la bursa a dus la dezechilibre majore. Cred ca indicatorii prin care trebuie evaluat management si performatele unei companii va trebui sa includa, pe viitor, pe langa profit si pretul actiunilor care vor deveni un standard si indicatori de evaluare de genul: productivitatea muncii, grad de satisfactie a clientilor, nivel de trai al angajatilor, impact social (social responsibility), indicatori ecologici. Doar in acest fel vom avea certitudinea ca acea organizatie se va dezvolta sustenabil si va crea plusvaloare constanta pentru toate grupurile interasate si nu va duce doar o lupta oarba pentru impartirea preferential a unei valori create anterior.

Din acest punct putem sa ne gandim si cat sa revina managementului din plusvaloarea creata, cat sa ramana proprietarilor, salariatilor sau societatii in ansamblul ei. Modul de impartire al plusvalorii ar trebui sa tina cont concomitent de cel putin 3 factori: valoare creata exprimata in termini financiari, sustenabilitate si etica evaluate in indicatori non financiari.

Autor: Dan SCHIPOR, Managing Partner DARIS

apartiei in Ziarul de Iasi, 09 august 2010 

Articolul trecut scriam despre una din teoriile lui Henry Mintzberg legate de managerii performanti si care ar fi ingredientele necesare succesului in ipostaza de manager: “science”(stiinta) –  cunostinte de  mangement, “art”(arta) – flerul de management care provine din abilitatile native ale managerului si “craft”( mestesug) – experienta care provine din  practica continua si creaza abilitatile dobandite ale managerului.

Gandindu-ma la aceste aspecte am incercat sa analizez realitatea pe care o intalnesc in piata si am constatat o oarecare anomalie legata de management, ca profesie de aceasta data. In general managerii  pe care ii intalnesc combina in special ultimele doua caracteristici: “flerul” si “mestesugul”, calitatile native si experienata de management si foarte putini combina si instrumente si proceduri din ceea ce poate fi numita stiinta managementului.
Cu ceva timp in urma am facut chiar un mic studiu de piata in randul managerilor clienti pe care ii aveam iar una dintre intrebarile punctuale adresate a fost: “Care sunt instrumentele si procesele de management utilizate in activitatea pe care o desfasurati?”. Nu mica mi-a fost mirarea sa vad ca ca putini dintre cei chestionati au putut sa imi dea un raspuns cat de cat structurat.

Am realizat ca acest lucru vine din faptul ca marea majoritate a managerilor intervievati nu aveau la baza o pregatire de management. Cei mai multi erau specializati in alte domenii si au devenit manageri fie venind din antreprenoriat si au decis sa-si conduca propriile afaceri fie au devenit manageri in timp prin expertiza acumulata intr-o anumita companie iar functia de manger i-a fost acordata ca o recunoastrere a valorii adaugate adusa intr-o pozitie anterioara.

Ma intreb atunci daca profesia de manager este perceputa in Romania ca o profesie adevarata sau ca un titlu ce defineste o anumita ierarhie in cadrul unei organizatii. Avand in vedere multitudinea de profesii care contin manager in titulatura din nomenclatorul de meserii din Romania cat si conditiile minimale pe care trebuie sa le indeplineasca cineva pentru a avea pe cartea de munca aceasta titulatura ma face sa cred ca varianta a doua este cea mai plauzibila.

Daca aceasta situatie este buna sau mai putin buna este greu de spus. Privita in dinamica pare un lucru normal deoarece odata cu liberalizarea economiei si cu boom-ul economic pe care Romania l-a avut pana acum 2 ani, nevoia de management aparuta si la care sistemul clasic de invatamant nu a putut face fata a trebuit acoperita cumva.  Acum insa cred ca avem in piata suficiente scoli de management formale sau mai putin formale si destul de multe experianta in economia de piata pentru a putea reconsidera rolul managementului ca profesie. Actuala criza demonstreaza zi de zi ca management bazat doar pe fler si munca nu va mai putea fi suficient pentru a obtine performante. Cred ca profesia de manager ar  trebui reconsiderata atat de catre piata cat si de catre reglementarile nationale astfel incat,  atunci cand vom  vedea o cartea de munca sau de vizita cu titulatura de manager, sa avem o oarecare certitudine legata de expertiza persoanei in ceea ce priveste  cunoasterea managementului ca stiinta asa cum se intampla in cazul altor profesii ca medicina sau avocatura, de exemplu.

Autor: Dan SCHIPOR, Managing Partner DARIS

apartiei in Ziarul de Iasi, 28 iulie 2010 

In una din ultimele sale aparitii, “Managers, not MBA’s”, renumitul profesor de management Henry Mintzberg face o radiografie a practicilor de management actuale. Ideea de baza a conceptiei autorului este ca scopul mangementului este “ sa lase in urma organizatii puternice, nu doar actiuni cu valoare din ce in ce mai mare”. Cartea a fost scrisa in 2004 si privind aceasta afirmatie prin prisma crizei in care ne aflam si a cauzelor care au dus la ea, afirmatia autorului poate capata conotatii de premonitie. Ma intreb daca corporatiile, altadata cu valori de piata uriase si astazi salvate cu ajutoare guvernamentale, ar fi ajuns in aceasta situatie daca managementul lor ar fi avut ca scop sa lasa in urma organizatii solide si nu doar preturi din ce in ce mai mari pentru actiunile companiilor lor, indiferent de costuri.

Inainte sa citesc teoria lui Mintzberg despre management credeam ca rolul managementului este sa tina in echilibru diferitelor categorii de grupuri interesate (ex: actionari, angajati, clienti, furnizori, etc. ) si ca cei mai de success manageri pot face acest lucru printr-o combinative de cunostinte de management, abilitati personale si multa munca. Mintzberg considera ca o combinatia care duce la performata maxima este cea intre “science”(stiinta) –  cunostinte de  mangement, “art”(arta) – flerul de management care provine din abilitatile native ale managerului si “craft”( mestesug) – experienta care provine din  practica continua si creaza abilitatile dobandite ale managerului.
Acest tip de management este denumit de autor “engaging management” (management angajant) si are la baza crearea unui echilibru intre cei trei factori care il compun.

In practica de management din zona mea de activitate intalnesc frecvent manageri care exploateaza la extrem doar una din aceste componente care ar putea duce la o practica de management performanta: cunostintele, flerul sau experienta. Oricare din acesate situatii poate duce la dezechilibre pe terme lung si la lipsa de performanta. De regula cei care exploateaza prea mult cunostintele dobandite sunt buni in faza de planificare insa in implemnetarea ideilor lor vor avea de suferit. Cei care merg prea mult pe fler vor avea o problema in a reusi sa impartasasca cu echipa lor directiile de actiune si ceea ce ar trebui sa faca pentru ca nu au bagajul de cunostinte necesar sa se faca intelesi de la inceput. Cei care se bazeaza prea mult pe experienta dobandita tind se se deprofesionalizeze pe termen lung deoarece nu vor aplica decat ceea ce au resuit sa faca ei insisi in practica iar ritmul lor de dezvoltare va fi mult mai lent decat al organizatiei sau al pietei. Prin urmare, rolul managerului este sa combine in mod optim toate cele trei componente si sa gaseasca raportul optim pentru situatia de management in care se afla.

Un alt aspect important pe care ar trebui sa il aiba in vedere un manager performant este implicarea. Nu poti practica “ engaging management” daca nu te regasesti in valorile si misiunea organizatiei pentru care lucrezi, daca nu te implici cu foarte multa munca si cu suflet atat cat sa nu iti afecteze clarviziunea. Managementul de tip mercenariat, nu poate crea plus-valoare pe termen lung deoarece neglizeaja implicarea la nivel personal, pasiunea prezenta atat in “art” cat si in “craft” .

Autor: Dan SCHIPOR, Managing Partner DARIS

apartiei in Ziarul de Iasi, 12 iulie 2010

Zilele acestea voi avea bucuria sa ma intalnesc cu colegii si profesorii din facultate dupa 10 ani de la absolvire, eveniment care ma face putin melancolic. Realizez ca va fi un moment de bilant si deja am inceput sa ma gandesc la evolutia mea in ultimii ani, evolutie care pe partea profesioanala este direct legata de management. Incerc sa imi dau seama care a fost contributia studiului, a universitatii si MBA-ului, in formarea mea ca profesionist in management si cat la suta din evolutie se datoreaza practicii.

Imi amintesc ca de multe ori in training-urile sustinute studentilor cu diferite ocazii eram intrebat daca studiul face un manager bun sau daca practica si experienta au rolul hotarator. Raspunsul pe care il dau de regula la acest tip de intrebare este un citat pe care l-am auzit la un prieten si un trainer foarte bun de la care am retinut doar citatul, nu si autorul: “teoria fara practica este inutila, insa practica fara teorie este oarba”. Nu gasesc nici dupa ani buni de la primul contact cu  acest citat, o explicatie mai buna care poate sintetiza modul in care teoria si practica lucreaza impreuna.

Cred ca cele doua faze ale dezvoltarii profesionale trebuie sa mearga impreuna si sa nu inceteze niciodata atat timp cat te manifesti ca profesionist.Am intalnit manageri foarte buni fara cunostinte teoritice care practicau un management de calitate  fara a putea sa-l conceptualizeze. Cu siguranta se vor opri la un moment dat din evolutie odate cu cresterea companiei sau a complexitatii activitatii pe care o desfasoara si ma intreb daca nu vor ajunge sa fie o piedica pentru organizatia in care se manifesta.  Am intalnit si manageri cu cunostinte teoretice foarte solide de management dobandite in universitati de prestigiu sau avand  MBA-uri cu rezonanta fara insa a putea genera rezultate pozitive pentru compania in care lucreaza si ma intreb cum ajuta compania toate cunostintele teoretice acumulate de catre acel manager daca acestea nu sunt valorificate in practica?

Sintetizand, cred ca baza teoretica fundamentata in timp in Universitate, diferite programe de pregatire, MBA-uri  etc. creeaza cadrul unei dezvoltari accelerate ca profesionist, un cadru in care termenii si limbajul folosit sunt acceptati si intelesi de o categorie mai larga de oameni. Acest lucru da posibilitatea schimbului de idei, analizei si eventual descoperirii de noi practici care sa poate fi testate in piata reala si care pot aduce rezultate care sa certifice calitatea unui profesionist in management. Altfel, in lipsa acestui fundament pe care sa construiesti, dezvoltarea va fi “oarba” si oarecum fara o directie inteleasa de toti cei care ar putea influenta rezultatul obtinut. Prin urmare recomand tuturor celor care au sau doresc sa isi construiasca o cariera in management sa  imbine in mod armonios teoria cu practica ca baza solida pentru obtinerea de rezultate pe termen lung.

Iar pentru ca va spuneam la inceput ca ma aflu la un moment de bilant sunt recunoscator si le multumesc profesorilor mei din Facultatea de Economie si Administrarea Afacerilor care, in pofida a ceea ce credeam eu despre teorie in perioada respectiva, au avut rabdarea si tactul sa ne transmita, mie si colegilor mei,  informatiile care sa ne contureze cadrul a ceea ce avea sa devina cariera noastra in viitor. Este un alt exemplu de transpunere a teoriei in practica, de aceasta data nu in mod direct, ci prin intermediul celor pe care ii pregatesti sa devina profesionisti in domeniul pe care si l-au ales.

Autor: Dan SCHIPOR, Managing Partner DARIS